Согласно исследованию RosExpert, в ближайшие два года от лидеров бизнеса для преодоления грядущих вызовов будут требоваться три ключевые компетенции: способность привлекать и удерживать в команде профессионалов, талант создавать новое и быстро реагировать на перемены. При этом от лидера требуется не только стратегическое мышление, но и способность адаптироваться к международным реалиям и выстраивать долгосрочные отношения внутри бизнеса. Для основательницы обувного бренда L. Y. Malle Любови Малека эти качества стали основой роста — ключевые сотрудники ее команды работают рядом с ней не один год, а бизнес успешно масштабируется на фоне нестабильных цепочек поставок и усиливающегося регулирования в отрасли. В интервью предпринимательница с 30-летним опытом рассказала о лидерстве через вовлечение, о сложностях производства в Китае и о том, почему российская обувная индустрия пока предпочитает открывать производство за рубежом.
— Любовь, вы больше 30 лет занимаетесь обувным бизнесом — прошли ряд кризисов, переориентировали компанию с офлайн-магазинов на онлайн-торговлю, лично выстраиваете все процессы. С чего, по-вашему, начинается по-настоящему устойчивый бизнес — с людей, стратегий или готовности к переменам?
— Для меня устойчивость всегда начиналась с людей. Можно выстроить любую стратегию, но если команда не верит в тебя и в продукт, она не выдержит первых же изменений. Мой бизнес строился шаг за шагом — с людьми, которые разделяли не только задачи, но и ценности. Сегодня это — ядро, которое держит бизнес в любых обстоятельствах. Но грамотная стратегия и адаптивность тоже важны, без них успешный бизнес не построить.
— Ваш бренд существует уже больше 5 лет, и команда остаётся стабильной. В чём секрет?
— С самого начала я стремилась создать атмосферу доверия и взаимопонимания. Моя команда — это 5-6 человек, которые разделяют мои ценности и видение. Мы вместе прошли через многое, и это укрепило наши отношения.
— Как лидеру следует принимать стратегические решения — например, в вашем случае, о производстве в Китае? И почему именно Поднебесная, а не отечественные фабрики?
— Любое стратегическое бизнес-решение должно быть обосновано и просчитано. Решение о производстве в Китае было продиктовано необходимостью обеспечить хорошее качество и доступные цены. В России, к сожалению, инфраструктура для производства обуви недостаточно развита — неслучайно доля продукции местного производства на нашем рынке не превышает 25 %, и, если убрать военную и техническую обувь, в потребительском сегменте цифры еще ниже. Отечественные предприятия в массе своей не обладают нужными технологиями, оборудованием и специалистами, поэтому просто не успеют изготовить нужный объем с нужным качеством в заданные сроки. Китай, при всех сложностях, остаётся единственным рынком, где ты можешь собрать весь производственный цикл в рамках одного региона.
— Работа с Китаем требует глубокого понимания местных особенностей — от менталитета до логистики, сертификации и маркировки товаров. А что было для вас самым сложным?
— На самом деле Китай — это не просто про «пошить». Многие думают, что производить там легко, но на самом деле это отдельный вид искусства: MOQ — минимальный объем заказа, индивидуальные разработки, банковские барьеры, поставщики — каждый со своим характером и собственными условиями, понять которые новичку очень непросто. На старте самым сложным было принять сам принцип: ты не покупаешь просто услугу — ты входишь в долгие, тонкие переговоры, где важны не только деньги, но и уважение к правилам игры, которые не прописаны в контракте. Но мне в этом отношении было проще: к моменту запуска собственного производства я уже работала с китайскими поставщиками более 20 лет. Были наработанные контакты и репутация — мы всегда соблюдали условия, заказывали серьезные партии, поэтому работать с нами выгодно.
— Вы упомянули, что с китайскими фабриками у вас выстроились доверительные отношения. Насколько в этом помогла репутация компании как выдающегося и надежного игрока — и как вы ее формировали?
— В нашей отрасли репутация и доверие не строятся на словах — только на деле. Надо с самых первых шагов не просто рассказать о своем уровне работы, но и всегда держать планку: четкие сроки, прозрачные условия, никаких сюрпризов для партнера. Это стало нашей визитной карточкой. Многие поставщики в Китае работают с нами годами именно потому, что знают: если L.Y. Malle берется за дело, оно будет доведено до конца без накладок. Так шаг за шагом формируется репутация — не через рекламу, а через стабильность и надежность в каждом контракте.
— Ваш бизнес — на стыке моды, логистики и высоких требований к сертификации, а это всегда про решение задач. Важно, кто эти задачи решает рядом с вами. Можете дать совет — как собрать надежную успешную команду?
— Сильная команда начинается с общих ценностей и целей. Люди должны понимать, куда движется бизнес и зачем они в нем. Но этого мало — важно, чтобы каждый подходил не только по опыту, но и по характеру, по способности работать в той культуре, которую ты как лидер создаешь. Я убеждена, что лучше всего команда работает, когда чувствует доверие и свободу принимать решения. И в то же время — когда рядом сильные профессионалы, с которыми можно расти. Мы развиваемся вместе, я сама учусь каждый день — и даю такую же возможность другим. Думаю, это и есть основа устойчивости.
— Вам, как CEO компании, приходится учитывать массу факторов. Как выстраивать процессы, чтобы команда не «плавала» в таких сложностях?
— Важно, чтобы каждый в команде знал свою зону ответственности и понимал, как она связана с общими бизнес-целями. Мы вместе выстроили четкие процессы: от взаимодействия с китайскими фабриками и маркировки товара до учета новых требований в логистике и сертификации. Например, чтобы не зависеть от внешних подрядчиков, мы частично автоматизировали документооборот и научились заранее закладывать временные буферы на все этапы. Это позволяет держать стабильность даже в турбулентные периоды, а таких в последние годы было немало. Кроме того, внедряем ИИ в работу, например, доверяем часть общения с покупателями на маркетплейсах. И конечно, регулярно проводим обучение по тем профилям, которые необходимы сотрудникам — в том числе по новшествам в законодательстве России и Китая, лучшим практикам в сфере логистики и складского дела.
— Какие планы у вас на ближайшие пару лет?
— Мы планируем расширять ассортимент и выходить на новые рынки. Также продолжаем искать амбассадоров, которые разделяют наши ценности и готовы представлять бренд, — об этом мы объявили в прошлом году и уже собрали неплохую команду, но я уверена, что такое сотрудничество идет на пользу обеим сторонам. Поэтому мы всегда открыты для переговоров.
